Há uma palavra que ouço com uma frequência inquietante em reuniões com empresas industriais: "piloto." "Estamos a fazer um piloto." "Vamos começar com um piloto." "Já temos um piloto há... bem, há algum tempo." Algum tempo, nestes casos, pode significar seis meses. Pode significar anos.
O piloto é uma das melhores invenções da gestão de projeto. Permite testar uma ideia com risco controlado, validar pressupostos antes de investir a fundo, aprender com um contexto pequeno antes de escalar. O problema é quando o piloto deixa de ser uma fase e passa a ser um estado permanente.
Conteúdos abordados
Como nasce um piloto eterno
O padrão é reconhecível. Uma empresa decide avançar com um projeto de digitalização, pode ser monitorização de OEE, controlo de qualidade, integração com o ERP, …qualquer coisa.
A decisão é tomada com entusiasmo. Há orçamento, há vontade, há até uma equipa alocada. O fornecedor implementa. Num departamento, numa linha, numa máquina. Os primeiros resultados aparecem. Há um dashboard que mostra dados que antes não existiam. A equipa piloto começa a usar. Há uma apresentação interna onde se mostram os benefícios.
E depois... nada.
Não há um momento de fracasso. Não há uma decisão de parar. O que há é uma ausência de decisão de avançar. O piloto fica e funciona, mas não escala. Não se integra. Não muda processos. Não se torna parte do dia a dia. É um sucesso técnico e um fracasso organizacional.
Três razões que ninguém verbaliza
Há razões formais para os pilotos não escalarem: "falta de orçamento", "mudança de prioridades", "reestruturação interna." São reais, mas raramente são a razão verdadeira. Na minha experiência, as razões mais comuns são menos confortáveis de admitir.
- Medo de se comprometer. Escalar um piloto significa assumir que aquela é a direção certa. Significa alocar recursos, mudar processos, formar pessoas, enfrentar resistência. Enquanto é piloto, é reversível. Quando escala, é uma decisão.
- Falta de ownership interno. O projeto arrancou porque alguém o empurrou. Pode ter sido um diretor, um responsável de IT, um entusiasta da inovação. Mas essa pessoa não é a organização. Quando ela muda de funções, sai da empresa, ou simplesmente se cansa de empurrar sozinha, o piloto fica órfão.
- Falta de pressão do fornecedor. Isto é difícil de dizer, porque nos inclui. Mas há projetos que ficam em piloto porque quem os implementou não fez a pergunta incómoda: "Quando é que decidem se isto avança ou não?" Há uma zona de conforto em manter o piloto vivo. O cliente paga, usa parcialmente, e ninguém tem de forçar decisões.
O custo invisível
Um piloto eterno não é gratuito. Tem o custo óbvio do licenciamento ou do serviço que continua a ser pago. Mas tem custos menos visíveis que são piores. Há o custo de oportunidade: enquanto o piloto ocupa espaço mental e orçamental, a empresa não avança para a solução completa, nem para esta nem para nenhuma outra. Há o custo de credibilidade interna: as equipas que participaram no piloto e viram que funcionava começam a descrer quando percebem que não vai dar em nada. Da próxima vez que alguém propuser uma mudança, a resistência será maior.
E há o custo cultural: a organização aprende, implicitamente, que testar é suficiente. Que não é preciso escalar. Que "inovar" é ter um piloto, não mudar a forma como se trabalha.
O que distingue os projetos que arrancam
Depois de sete anos a propor digitalização industrial, consigo identificar padrões nos projetos que passam de piloto a operação. Não têm a ver com o tamanho da empresa nem com o orçamento. Têm a ver com três coisas:
- Ter um sponsor interno com autoridade, não alguém que sugere, mas alguém que decide.
- Haver um critério de sucesso definido antes de começar: "Se ao fim de X meses tivermos Y, avançamos. Se não, paramos."
- Existir um plano de escalamento desenhado desde o dia zero, mesmo que preliminar, mesmo que sujeito a revisão.
O piloto não é o destino. É uma paragem. E como qualquer paragem, só tem valor se soubermos para onde vamos a seguir.
Uma pergunta para fechar
Se a sua empresa tem um projeto digital "em piloto" há mais de seis meses, vale a pena fazer uma pergunta direta: "Estamos a testar, ou estamos a adiar?" A resposta pode ser desconfortável. Mas é infinitamente mais útil do que mais seis meses de piloto.
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Autor do artigo
Nelson Santos
Business Developer, Sinmetro. Licenciado em Geografia, especialização em Estudos Ambientais pela Faculdade de Letras da Universidade de Coimbra (2005).